關於隱性知識如何轉化為顯性知識,這是KM領域的一個重要課題,也是長期以來讓人喜歡讓人憂愁的話題。用「一邊是海水,一邊是火焰」來表達一點也不過分。企業一方面希望員工將知識分享出來,另外一個方面又擔心獨特的技能被洩露。許多知識管理專案在這個方面往往容易卡殼了。有沒有辦法呢?當然是有的。

  溫州有一個機械行業的企業,前幾年,先後邀請了5、6批專家來做重大技術攻關,都以付出很高的代價而失敗,一個一直陪同專家的技術工人最後主動向公司請纓,用一個月時間完成了任務,公司付出的只是2000元的獎金,與已經花掉的20萬相比,零頭也算不上。這個個案說明了什麼?當然角度可以有許多。我想如果從隱性知識如何形成的這個角度來看,其實有一個非常重要的邏輯在支配。

  這幾批專家研究的是同一個課題,一般情況下,企業還不具備將這些專家協同起來的專案管理能力,即便有這個能力,以實用技術界知識份子的一般特性,也很難形成在實際工作中的合力。這個做幫工的技術工人實際地體驗到了各個「師傅」對同一問題的看法以及研究過程,問題之所以複雜,是有從基礎力學,有從化學,有從淬火工藝,有從材料角度去研究,結果是知識很難得到繼承。好在這個幫工看的多了,也就逐步曉得了門道,也就知道解決這個問題的各個組分的關係。以這個為基礎,就有學習和進一步突破的可能了。

  上面說到,有一個重要的邏輯在起作用,那麼這個邏輯是什麼呢?其實就是知識所形成的機理,只不過它是一個生產過程,我們很難覺察到它。如果這個知識生產過程不是一個有組織有記錄的過程,則它必定會在表現形式上成為隱性知識。

  我所瞭解的一家公司是這樣將隱性知識轉化為顯性知識的,而且是文化程度不很高的工人。7、8個月後的結果是,員工的技能水準比開展活動前相比,提高了兩倍還多,表現為正品率和產能利用程度。

  他們是怎麼做的呢?其實非常簡單,就是將上面的那個生產過程進行逆向生產。為6個技術水準高的師傅配備了專職的「徒弟」,這些徒弟並不幹那瓷器活,而是做輔助工作,領材料啊,聯繫技術、品質人員啊。等等。當然有一項重要工作就是説明師傅對物質生產過程進行結構化的記錄。他們把客戶訂單和具體的設備耦合在一起,只研究具體訂單在本機器上的生產過程。在時間上結構化為準備、作業、流轉三個階段,在資源上,區分為人工、技術、工藝、分解動作、材料、過程材料、輸出品等,在個人知識體驗與把握度上分為職業意見、上游建議、下游要求、匹配崗位要求等,在經驗形成過程方面區分為職業教授(比如設備供應商提供的培訓)、師帶徒、延展培訓(比如是客戶或者供應商提供的相關培訓)、工作感悟等等。每天説明師傅做這樣的一個過程,而且是每一筆生產任務都這樣處理。

  通過物質生產過程來呈現知識生產過程,每一筆生產任務都不厭其煩地進行記錄,知識管理主管進行格式內容符合性的審核。積累了3個多月,終於發現了公司在製造現場上的11個作業模式,也就是老闆說的11個寶貝。事實上,它們構成了企業核心競爭力的基石!

  當然這些公開出來的東西之所以沒有被「老師傅」排斥,是因為他們的利益不僅沒有被損害,還得到了保護,比如獨特經驗命名,知識貢獻獎,「免費助手」等等,這個機制也值得我們關注,不過,就這樣做能行嗎?個體釋放出來的通過培訓就會成為組織的能力嗎?釋放出來的知識洩露出去怎麼辦?

  「 最好的防守是創新」,這個企業操作了一個叫做「知識生態系統」的東西,其實就是典型的內部blog網站。不過內容的聚合是完全以客戶所要求的產品為關鍵。比如,LQ05客戶有一個產品叫做軸承889,那麼這個blog的標題就是LQ05-軸承889,除了業務系統的操作之外,所有人將知識性的東西都提供在這裡,進行分享,這個分享其實就是互相支援,同時企業還將這個系統開放給相關的供應商和客戶。

  依靠什麼機制來維護呢?事實上核心是企業的一個分享文化,和諧文化。同時還有一個利益機制(類似BBS的積分),還有事務關聯方的貢獻度,比如現場工藝操作對於訂單描述的貢獻度,比如檢驗人員對於操作工藝的貢獻度,等等。類似taobao上買家和賣家的互相評價。形成了一個氣氛。

  這些東西無疑是寶貴的,不怕洩密嗎?不怕,因為只有這樣的一個內在的圈子才能持續的做這個方面的貢獻。拿走了位元組是沒有用的,「小知識」的更新量每天有300多條。生態系統形成了!

  與其說是「知識生態系統」,不如說是工作支援系統,人文生態系統。

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