引用國際企業執行董事 的 摩托羅拉的知識管理
從企業管理的觀點來看,管理者必須引領組織學習,使競爭力能夠在市場中提升,跳得比過去更高更遠,動力則來自組織的知識管理與創新。摩托羅拉近來在並購浪潮下紛紛與其它企業聯盟,以適應爆炸性變動的市場環境。為確保企業變革後的基業長青,惟有靠知識管理不斷的改造、創新與學習,朝向精簡、彈性與網路化的發展,才能應對市場不確定性變化的挑戰。



1999年微軟比爾·蓋茨在《數位神經系統》一書中指出:「未來的企業是以知識與網路為基礎的企業,未來的競爭則是植基於知識與網路的競爭。」管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《後資本主義社會》中表示:「我們正進入一個知識社會,在這個社會當中,基本的經濟資源將不再是資本(Capital)、自然資源(Natural Resources)或勞力(Labor),而將是知識(Knowledge);知識員工將成為其中的主角。」換言之,員工因擁有生產工具與方法,並在組織的實務運作中累積資產。因此,組織如能促使員工分享資訊與知識、貢獻智慧與能力,則其生產力或創造力將會遠勝於資本、勞工、土地和機器的價值創造。知識管理在團隊學習中的集體決策將提升成效,成為企業成長最重要的貢獻者。



完善知識管理流程



有效的進行知識管理流程指有系統地搜集、獲取、整合、累積、存儲、分享、更新知識等。所謂有效的運用就是讓需要者可以隨時、隨地、隨手獲得所需要的正確資訊,因而能快速採取行動。這些知識,可能存在於企業檔、檔案、資料庫中,但也可能存在於企業例行的工作流程及實務規範中。



知識的取得指企業獲得或擷取知識的過程。摩托羅拉知識取得來自「組織內外」,所謂「組織內外」指知識來源不只限於企業內員工,還涵蓋企業外顧客、供應商、競爭者等合作夥伴。摩托羅拉利用所設立的企業大學,聘請許多專業領域的博士、專家進行課程設計,讓顧客及供應商參與並實施學習,建立專業知識分享管道。



在知識整合方面,摩托羅拉在實務上利用攝影記錄和Lotus Notes將檔標準集中在一起,以系統的方式,整合所有的知識資源、增進消費者的方便性,並縮短員工一半以上的學習時間,大大提升了工作效率。



知識具有連續性,必須代代相傳,加以累積,才能讓後人站在前人的肩膀上,看得更高、更遠。摩托羅拉利用「工程師報告」和「失敗模式分析」,將不良產品問題分析逐步展開,對不良率分析有具體的參考流程,避免重蹈覆轍的實驗,讓知識不斷的累積。



微軟比爾·蓋茨曾指出:「知識管理的目的就是要提高企業的智慧,也就是企業智商。」而企業智商的增進,很重要的因素是取決於企業成員間能否廣泛地分享彼此的資訊與知識。摩托羅拉規定外訓或研習人員必須要透過部門會議或研討會的方式,報告並分享所學得的技術與知識。工程人員出差返回後,也須上交差旅心得報告,同時將所學的東西以專題報告呈現。除安排外部講師,進行知識分享外,公司還安排內部員工以演示文稿、演講、撰寫書面檔方式,貢獻專業知識,建立知識分享機制,並將教學成效納入績效審查制度。



摩托羅拉重視知識的流通與更新,它要求所有人員將自己的專長傳遞到公共區介面,讓其它成員可以隨時進行擷取及搜尋,更方便學習及分享,以提升成員獲取知識的效率。明確規定學習是公司的策略之一,鼓勵再進修及教育訓練,讓員工接受新觀念、創造新思維,並將其自然地應用到工作中以實踐知識更新。





創建樂意分享的企業文化



知識管理最大的挑戰在於如何鼓勵員工分享知識;知識分享不是一個可以自行發展的過程。摩托羅拉鼓勵在跨部門間推行各種提案活動,並輔以實質獎賞來鼓勵員工。主管會主動讓員工瞭解知識投資不會像實際資本一樣貶值,可以增加產能、創意及投資報酬率,並營造一個鼓勵員工分享知識的環境。知識管理推行的最大助力及阻力,均來自公司內部全體員工;其最大的障礙來自于缺乏分享的意願、動機和習慣。人們花許多時間發展個人知識,以凸顯自己,這自然地引發所謂「知識即權力」的態度。傳統上,員工擔心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享後,職務將被取代或工作朝不保夕,害怕變成「教了徒弟,沒了師傅」,因此,不願對別人分享自己的知識。成功的知識管理需透過企業文化的改造,改變員工的思維模式並培養「知識分享」的文化。摩托羅拉在每季推廣各種活動中,主動讓員工瞭解知識管理所推動的共用及創新對企業非常重要,這樣跨部門的推廣活動,可分享知識及整合其它部門意見。每個管理階層對活動都給予高度支援,並鼓勵系統化的創新,使創新成為個人的優先目標,藉以改變員工的心態與行為。





轉動知識螺旋



野中郁次郎教授在《創新求勝》一書中,指出知識可以分為「內隱知識」與「外顯知識」。「內隱知識」指未經正式化的知識,包括企業、經營者或員工的經驗、技術、文化、習慣等,是屬於個人經驗與直覺的知識,屬難以形式化、無法被具體化的技能。而「外顯知識」則包括一切以檔、手冊、報告、地圖、程式、圖片、聲音、影像等方式所呈現的知識。



對於新進的工程師,摩托羅拉通過在職訓練的方式取代傳統的工作外培訓(因為傳統的工作外培訓無法真槍實戰演練,以致訓練成效無法落地生根,為各方所詬病),讓新員工可以透過觀察、模仿、體驗而學習資深者的技術與精神風格。透過在職訓練的過程,可同時形成組織成員間內隱知識的轉移,透過這種方式,身體力行而達成創造內隱知識的過程。摩托羅拉就是首先通過這種形式來完成個人與個人的隱性知識相互作用的「共同化」階段。



其次,摩托羅拉依據員工的興趣,創辦「讀書會」,建立起知識性團體。該團體針對共同有興趣的課題,分享自己特殊的經驗、感受和觀點,讓參與討論的成員,將其個人的「內隱知識」表達出來,促使成員在這個知識性團體的互動中,產生創新的觀念。



再次,摩托羅拉將操作性知識,用電腦Lotus Notes製作成檔手冊、訓練教材,在公司內部公共網路裡讓員工自由取用,甚至利用「線上學習」方式,促使「外顯知識」轉化為個人的「內隱知識」。



摩托羅拉就是這樣通過各種方式將本屬於個人的知識拿出來供員工分享,即「內隱知識」向「外顯知識」轉變,而後「外顯知識」在為員工學習後變成自己的「內隱知識」,提高了員工的知識與技能。順利完成這種知識的螺旋轉動是摩托羅拉做好知識管理的關鍵。
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