美國康乃大學曾經作過一個有名的「青蛙試驗」。試驗人員把一隻健壯的青蛙投入熱水鍋中,青蛙馬上就感到了危險,拼命一縱便跳出了鍋子。試驗人員又把該青蛙投入冷水鍋中,然後開始慢慢加熱水鍋。開始時,青蛙自然悠哉遊哉,毫無戒備。一段時間以後,鍋裡水的溫度逐漸升高,而青蛙在緩慢的變化中卻沒有感受到危險,最後,一隻活蹦亂跳的健壯的青蛙竟活活地給煮死了。
 
「蛙未死于沸水而滅頂于溫水」的情況不僅發生在動物界,類似的情況也常常發生在我們人類身上。
上世紀50年代末期,在美國的汽車製造商身上就曾發生過這樣的失敗案例。當時,在底特律的汽車製造商眼中,買外國車的只不過是一些愛表現的名校大學生而已。因而,美國的汽車製造商們依舊閉門造車,輕視外國車的設計、製造品質以及對消費者的吸引力。而這時他們的競爭對手,卻通過自己的創新,不斷壯大,開創了汽車行業的新格局。為此底特律喪失了汽車業的盟主寶座。現在看來,當時美國汽車工業的命運和溫水中的青蛙沒有什麼兩樣。
又如,當年上海的「上菱」冰箱銷售得紅紅火火,上海市民為能購得一台「上菱」冰箱而幸慶,所以,當青島的「海爾」開始登陸上海灘時,上菱冰箱廠並不把它放在眼裡,但沒過多久,上海的冰箱就被「海爾」徹底打敗。又如,上海生產的空調在全國起步較早,牌子老,信譽也不錯,但由於它缺乏應有的市場敏感性,沒過幾年就被地處泰州的春蘭空調把它的領地給佔領了。
「蛙死溫水」現象和上面的兩個例子道出缺少危機感的危害性,說明了在一種漸變的環境中,即使你已經很成功,已經很強大,但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對新變化做出快速的反映,而是貪圖享受,安逸于成功的現狀,那麼當你感覺到環境的變化已經使得自己不得不有所行動時,你也許會發現,行動的最佳時機早已錯過了,所有的行動只是徒勞,等待你的只是悲哀、遺憾和無法估計的損失。
 
道理雖然這麼說,但在現實生活中,令人感到悲哀的是,「青蛙」的悲劇依舊在不斷上演,而且還有逐步加劇的可能。
據調查,在世界500強企業名錄中,每過10年,就會有1/3以上的企業從這個名錄中消失,或落魄、或破產,在總結這些企業衰落的原因時,人們發現,春風得意之時正是這些企業衰落的開始,因為正是在這個時候,他們忽視了危機的存在,忘記了產品開發以及經營管理的超前性。
反觀在500強中長期站住腳的企業,則對危機意識有著另一種認識。百事可樂公司的負責人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時候,反而提出了「末日管理」理論,他經常以大量令人信服的資訊讓員工體會到危機真的會來臨,「末日」似乎不遠,以此激發員工不斷積極向上的鬥志,並要求公司的年經濟增長率必須保持在15%以上。近幾年百事可樂快速追趕並超過可口可樂的業績充分說明「末日理論」的實用性。比爾·蓋茨同樣是個危機感很強的人。當微軟利潤超過20%的時候,他強調利潤可能會下降;當利潤達到22%時,他還是說會下降;到了今天的水準,他仍然說會下降。他認為這種危機意識是微軟發展的原動力。微軟著名的口號「不論你的產品多棒,你距離失敗永遠只有18個月」,正是這種危機意識的體現。
在我國,這種危機意識也在不斷被企業家們所重視,但是和西方的一些大企業相比,我們仍然稍遜一籌。「好三年,壞三年,縫縫補補又三年」正是對一些體制不健全的國有企業無危機意識的寫照。之所以會這樣,一部分原因是現有的體制導致經營者沒有蓋茨的「恐懼」心理,沒有熱水中青蛙的危機觀念。現在不得不承認,在我們企業中,有著一點陶醉,一點懶散,一點無所謂想法的人很多,一再強調居安思危,反而讓有些人多了一份漠然。
不過,無論思危也罷,不思危也罷,危機就真真切切地存在於我們身邊。應該說,外界的危機並不是最可怕的,可怕的是我們對這種危機的麻木不仁和茫然無知。這樣,我們會在已經開始走下坡路的時候還陶醉于以往的一點點成績,當危機臨頭時已喪失了對抗風險的能力。
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