(一)危機意識
  武松在景陽崗顯神威打死吊睛白額老虎之後,名震天下。十年後,景陽崗虎患再生,受鄉人邀請,武松再度欣然出山。喝了三碗景陽崗牌白酒之後,躊躇滿志地上山了。那麼這次將會出現什麼樣的結局?
  兩種可能。
  一是武松在第一次打虎之後,仔細分析了老虎攻擊的特點,勤奮練習,發明了一套打虎拳,結果三下五除二再次為民除害。
  二是武松成了打虎英雄之後,趾高氣揚,把偶然的成功當作必然的成功,不思進取。結果在第二次打虎時喪失危機意識,掉以輕心,落入虎口。  
  生於憂患,死於安樂。企業何嘗不是如此呢?企業要不斷地穩步發展,就必須樹立這樣一種意識:危機遲早都會來的.危機意識是企業發展的原動力. 
  危機意識是一種對環境時刻保持警覺並隨時做出反應的意識,它建立在這樣一個基礎認識上:我們的頭頂都高懸著達摩克裡斯之劍。 我們被無處不在的危機包圍著,在通訊工具越來越發達,資訊傳播一日千里的「地球村」時代,任何一個壞消息都會以最快的速度向全國乃至全世界擴散,從而給我們帶來滅頂之災。 
   企業中的每個人都必須清楚:我們所有的行為準則時刻都處於危機之中,我們必須把公司潛在的危機規避到最小。我們任何一個人都可能因失誤或失職而將整個公司拖入危機。 企業的全體員工,上到高層管理者,下到一般的員工,都應「居安思危」,將危機的預防作為日常工作的組成部分。
  海爾張瑞敏: 「永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰」 
  ·聯想柳傳志: 「我們一直在設立一個機制,好讓我們的經營者不打盹,你一打盹,對手的機會就來了。” 
  ·華為任正非:「華為總會有冬天,準備好棉衣,比不准備好。我們該如何應對華為的冬天?
   微軟比爾蓋茨:「我們離破產永遠只有十八個月」
  ·戴爾電腦邁克爾-戴爾:我有的時候半夜會醒,一想起事情就害怕。但如果不這樣的話,那麼你很快就會被別人幹掉。
  正是由於他們的危機意識,使這些企業成為中國最優秀的公司之一。
  早在1985年,海爾集團總裁張瑞敏,當著全體員工的面,將76台帶有輕微品質問題的電冰箱當眾砸毀,使員工產生了一種危機感與責任感,由此創造出了一套獨具特色的海爾式產品品質和服務,譬如「使用者永遠是對的」,「海爾賣的不是產品,而是信譽」,「真誠到永遠」等等。海爾的生存理念:「永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰」,更是給人一種強烈的憂患意識和危機意識,成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。
  只有全員參與和形成危機文化,才有可能在根本上意義上遏制和處理危機。
  沒有危機的個人,等待他的將是災難。沒有危機意識的企業,最終滅臨的定是滅亡。
  如果把一隻青蛙扔進沸水中,青蛙會馬上跳出來。但是如果把一隻青蛙放入涼水中逐漸加熱,青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力,直至被熱水燙死。這就是危機管理中的青蛙原理。企業中的危機也是這樣,企業內部的一些小問題日積月累,就會使企業逐步失去解決問題的能力和機制。 
  當你被鮮花和掌聲所包圍,當你在為無往而不勝的記錄而驕傲時,當你陶醉于「沒有過不去的坎!」的豪情時,你應該經常捫心自問,我們的企業是溫水中的青蛙嗎?

  (二)危機管理能力自測  
  有一隻野豬對著樹幹不停地磨它的獠牙,
  一隻狐狸問:「現有既沒有獵人,也沒有獵狗,為什麼不躺下來休息享樂呢?
  野豬回答說:「如果我現在不磨鋒利牙齒,等到獵人和獵狗出現,我就只能坐以待斃了。  
  當危機來臨,你還有鋒利的牙齒和危機搏鬥嗎?
  企業的危機管理能力表現在四方面:
  1. 對危機的前兆有敏銳的嗅覺。
  2. 當危機來臨能臨危不懼,迅速做出正確反應。
  3. 在解決危機時能有條不紊,按部就班
  4. 化危機為契機,在危機中獲利。
  曹操率80萬大軍進攻孫吳聯軍,為了解決北方士兵不習水戰的問題,把戰船用鎖鏈連成一體,人馬在上面行走如履平地.如此周密的計畫加上具有絕對優勢的軍事實力,應該勝券在握了吧?沒有想到的是,對方使用火攻又趕上當日東南風大作,於是,在赤壁之戰中曹軍一敗塗地. 
  其實這不僅是一個故事.很多企業都經歷過赤壁之戰.雖然計畫極為周詳,部署也十分嚴密,卻總會遇到一些出乎意料的狀況. 
  這就需要具備隨需應變的能力----對突發事件進行即時回應,從而可以突破舊有模式把握新的商機. 
  請你對企業的危機管理能力進行自測:  
  1. 公司在哪些方面很脆弱,從而極易成為危機的源頭?我們已經採取了哪些措施來降低這些風險?
  2. 我們在媒體和公眾中是什麼樣的形象?我們和媒體的關係處理得好嗎?如果危機發生,媒體和公眾的反應將是如何?
  3. 公司的內部溝通系統暢通嗎?例如如果我們星期天上午10:00遇到危機,需要多長時間消息傳達到每一位相關責任人?
  4. 公司有什麼樣的應急反應計畫?以前有沒有使用過以確認它是否有效?它與公司其他的反應計畫能否匹配?
  5. 如果危機發生,由誰來主持危機應對工作?
  6. 如果危機發生,由誰擔當新聞發言人?如果發言人不在或者不適合這樣的場合,由誰替代?他們應對記者尖銳問題的能力如何?對他們的可信度和說服力,公司有多大的信心?
  7. 如果公司發生了危機,我們將如何做出解釋以降低事件對公司形象的影響? 發言人應該向公眾溝通多少資訊?由誰來決定溝通的內容?決定的程式如何? 
  8. 如果危機發生,如何與內部員工溝通?如何與公司的轉銷商、供應商、及其它合作夥伴溝通?
  9. 公司的競爭對手在過去幾年有什麼危機被「曝光」?他們是如何處理危機的?用了多少管理時間?到目前為止,危機對他們的打擊有多大?他們危機管理的水準如何?如果事情發生在我們身上,我們該怎麼做?從他們的經歷中,我們學到了什麼?他們發生了這樣的事件之後,我們是否已做了一些調整?
  10. 我們是否已有了明確的危機應對原則?當企業的利潤與公眾的利益發生衝突時,我們的處理原則是什麼?
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