危機管理水準固然與危機管理體系是否健全有關,但基本的前提是要有健全的危機管理理念。

  根據業界的一些提法,並結合筆者多年實踐,將危機管理理念歸結為以下6C:

  一、全面化(comprehensive)

  危機管理的目標不僅僅是「使公司免遭損失」,而是「能在危機中發展」。

  很多企業將危機管理與業務發展看成是一對相互對立的矛盾,認為危機管理必然阻礙業務發展,業務發展必定排斥危機管理。從而導致危機管理與業務發展被割裂開來,形成「兩張皮」。危機管理機構在制定規章制度時往往不考慮其對業務發展的可能影響;而營業單位在開拓業務時則是盲目地擴張,根本不顧及危機問題。

  全面化可歸納為三個「確保」,即首先應確保企業危機管理目標與業務發展目標相一致;二是確保企業危機管理能夠涵蓋所有業務和所有環節中的一切危機,即所有危機都有專門的、對應的崗位來負責;三是應確保危機管理能夠識別企業面臨的一切危機。 

  曹操率80萬大軍進攻孫吳聯軍,為了解決北方士兵不習水戰的問題,把戰船用鎖鏈連成一體,人馬在上面行走如履平地.如此周密的計畫加上具有絕對優勢的軍事實力,應該勝券在握了吧?沒有想到的是,對方使用火攻又趕上當日東南風大作,於是,在赤壁之戰中曹軍一敗塗地. 一招失誤,全盤皆輸。軍事上如此,企業危機管理上同樣如此。

  二.價值觀的一致性(consistent values)

  危機管理有道亦有術。危機管理的「道」是根植于企業的價值觀與社會責任感,是企業得到社會尊敬的根基。危機管理的「術」是危機管理的操作技術與方法,是需要通過學習和訓練來掌握的。

  危機管理之「道」是企業危機之「術」的綱。

  從根本上講,危機就其本質而言,是無法預知的.在泰諾中毒事件發生後,當有人問及當時強生公司的總裁伯克是如何應對危機時,他是這樣回答的:我不認為危機是可以準備的。如何處理危機根植在企業的價值體系中.

  1982年,在泰諾中毒事件發生之後,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價值和理念才能使公司走出這一危機.當時危機出現之後,伯克每天都與危機處理小組會面,而每個小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.

  強生公司的信條第一款是:「我們首先要對醫務人員、病人、母親和其他所有我們產品和服務的使用者負責。

  而正是這個信條帶領強生公司走過了艱難境地。

  三、關聯化(correlative)

  有效的危機管理體系是一個由不同的子系統組成的有機體系,如資訊系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、後勤保障系統、財物支援系統等。因而,企業危機管理的有效與否,除了取決於危機管理體系本身,在很大程度上還取決於它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話,可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣,沒有強有力的財力支援的話,強生能夠投入上億美元來回收藥品,戰勝「泰諾」中毒危機嗎?

四、集權化(centralized)

  集權化的實質就是要在企業內部建立起一個職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時,企業應確保危機管理機構具有高度權威性,並盡可能不受外部因素的干擾,以保持其客觀性和公正性。

  危機的集權管理有利於從整體上把握企業面臨的全部危機,從而將危機策略與經營策略統一起來。

危機發生的時候,人們需要有人站出來領導,人們需要的是指示和命令。告訴我發生了什麼,告訴我應該怎麼做。

  但值得注意的是,為了提高危機管理的效率和水準,不同領域的危機應由不同的部門來負責,即危機的分散管理。危機的分散管理有利於各相關部門集中力量將各類危機控制好。但不同的危機管理部門最終都應直接向高層的首席風險官負責,即實現危機的集中管理。

  在2003年在SARS危機中,各自為政的管理體制,無法及時進行協調統一的行動,使北京失去了應對SARS危機的最佳時刻。針對這一問題,在中央高層的支援下,中央和北京都建立了黨政軍高度集權的行政協調機制,協調在京國家機關、軍隊和北京各個系統的行政和衛生單位,集中配置防治SARS的人力資源、財政資源和醫療物資,才使得SARS防治走出各自為政的困境,成功控制了局面。

  五、互通化(communicating)

  從某種意義上講,危機戰略的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的資訊是否充分。而危機戰略能否被正確執行則受制于企業內部是否有一個充分的資訊溝通管道。如果資訊傳達管道不暢通,執行部門很可能會曲解上面的意圖,進而作出與危機戰略背道而馳的行為。 

  有效的資訊溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任,並保證相關資訊能夠傳遞給適當的工作人員,從而使危機管理的各個環節正常運行。企業內部資訊的順暢流通在很大程度上取決於公司資訊系統是否完善。因此企業應加強危機管理的資訊化建設。以任何理由瞞報、遲報,甚至不報的行為都是致命的。 可口可樂在危機發生時幾小時內就可以聯絡到總裁,不管他正在進行高級談判,還是在加勒比海度假,這是可口可樂嚴密高效的組織協作的體現。

  六、創新化(creative)


  1999年4月28日,微軟以使用盜版為由將亞都告上法庭。在附有美國國務卿奧爾布賴特和華盛頓州州務卿芝羅親筆簽名證詞的起訴狀中,微軟請求法院判令被告:

  1.立即停止侵權行為,賠禮道歉,清除影響;

  2.賠償因其侵權行為給原告造成的市場損失計人民幣150萬元;

  3.承擔原告支付的所有調查、取證費用;

  4.承擔本案的有關訴訟費用和律師費。 

  在微軟起訴亞都之前,已有華為、北大方正向微軟支付近千萬元人民幣的賠款、及微軟起訴北京海四達科技開發公司和民安投資諮詢公司勝訴、獲巨額賠償金事件。而亞都選擇讓此事公開披露,借危機之勢趁機揚名了一把,成了維護民族工業的代言人。6月1日,圖書《起來—挑戰微軟「霸權」》第一次印刷;6月24日,亞都再次召開發布會,宣佈全面購買金山公司的WPS2000辦公軟體。何魯敏特別指出,選擇金山也是支援國產正版軟體的發展。 11月18日,北京市第一中級人民法院開庭審理。微軟因訟訴主體不合敗訴。
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