為了避免突然的流動性匱乏,企業必須重新思考「增長」,重視一線情報。

經濟危機改變了管理者的日常管理。在動盪的環境中生存,必須不斷地調整運營管理並進行「斷裂式」的改變。此時需要一種「管理強度」,它意味著深深沉浸在運營和外部世界的細節中。坐在辦公室裡閱讀報告、發號施令是遠遠不夠的,你需要瞭解公司之外發生了什麼,你的顧客發生了什麼,企業的運營發生了什麼,幾乎每天都要重新審視計畫與流程。與此同時,你還需要更大的圖景、更長遠的視野和戰略層面的思考。每一位領導者都必須出現在日常溝通中,他們的新原則是—親自實踐,用心思考。

重新審視「增長」

在畢生對增長心無旁騖的追求之後,管理者不得不調整思維模式。一些CEO開始告訴下屬:「必須從競爭對手那裡搶奪市場份額。」你必須追求那種盈利的、資金效率高的市場份額。所謂資金效率,是指不要以增加存貨、延長應收賬款期限等方式來增加市場份額。這一點非常重要,很顯然,美國三大汽車公司忽略了這個原則。儘管它們的資源不斷匱乏,還在等待政府的救助,負責人卻還在奢談重新贏得市場份額!這只能是幻想,以此為目標只能是死路一條。三大汽車公司急需做的事情應該是減少總體的市場份額,縮減生產線,削減顧客基礎,試著在資金效率高和盈利的部門贏得市場份額。

為了避免突然的流動性匱乏,企業必須開始思考那些過去從未思考過的問題。例如,也許需要有意地放棄收入和市場份額的增長。我認識一位CEO,將商品漲價後,損失了8%的銷售額,但新的價格立住了,保證了資金流的提升。這是一個冒險的行為,我建議在這樣的環境下,你只能針對最不盈利的顧客來漲價。即便是這樣,也要做好流失這些顧客的準備。

新的現實是,除了收購之外,你的企業將要比兩年前規模更小。在一個需求下降、流動性風險上升的環境下,絕大多數企業除了收縮別無辦法。是時候收窄你的關注範圍,聚焦在商業核心上—所謂商業核心,就是你絕對不能丟棄的無價資產。

你需要選擇市場區隔,甚至劃定你將繼續服務的特定顧客、將繼續生產的產品、將繼續合作的供應商,然後淘汰其他。這將簡化流程,減少管理層級。最終,你會有更少的顧客、更少的產品、更少的設備、更少的員工、更少的供應商,但是,你會收穫一個更強壯的企業。

重視「一線情報」

在這樣的時期,你更需要最新的、詳細的、未經過濾的資訊,這就是所謂的「一線情報」,其中最為重要的是與顧客有關的資訊。例如,沃爾瑪發現,超市的嬰兒配方奶銷售高峰與每月兩次的付薪週期恰好重合,這是過去從未有過的現象,表明顧客正承受著很大的經濟壓力,等待發餉來支付奶粉錢。這些細節就是「一線情報」。

你必須清楚地認識到經濟衰退是如何緊縮信貸、導致失業並改變客戶行為的。顧客和供應商如何應對這場危機?他們的應對是成功還是失敗?他們的經濟狀況和競爭力是否改變?你需要尋找這些問題的答案。如果你是一家電腦製造商,購買產品的人通常是企業IT部門負責人,但產品的最終使用者卻是這些企業的職員,如果客戶公司正在裁員,你就要作好應對銷量下降的準備了。

走出辦公室,到「外面」去觀察。如果你是一家零售商,就要通過不同管道觀察顧客消費習慣的改變。如果不能直接接觸客戶,至少也要走近企業中那些經常接觸客戶的一線員工。銷售團隊通常是一線情報的重要來源,哪怕你常常要在他們的「樂觀情緒」上打個折扣。

「一線情報」還來自你的供應商和合作夥伴。你必須清晰地知道他們在做什麼,看到了什麼,感受如何。在信用程度、要素價格以及財務健康方面,他們都是非常珍貴的資訊來源。

在企業內部,你必須每日監控現金、存貨和應收賬款。季度報表和月度報表絕不是「一線情報」。每天都瞭解生產線上的存貨情況,及時採取行動,不要讓存貨消耗你過多的現金。

獲得所有這些資訊之後,你還必須將它們分享、合併,從中提煉出正露端倪的關鍵性因素。你也許會看到,不同產品在不同國家正朝著不同的方向發展;或許還會發現,競爭對手的某一個產品比另一種產品銷售得更好。看到這些趨勢後可以立即採取行動,例如針對不同地區改變廣告策略。最重要的是,你要看到更大的圖景,這樣,當最大的客戶突然削減40%訂單時你不會感到驚慌失措。例如,美國汽車工業的一家主要供應商早就發現,汽車製造商客戶那裡回饋回來的預測與自己通過「一線情報」收集到的資訊截然相反。事實證明,客戶的預測徹底錯了。由於有了自己的「一線情報」,這家供應商避免了過多的存貨和現金佔用。

必須重視溝通和對話,這樣才能知道企業的利益相關者都在幹什麼。同時也要讓他們知道你這裡發生了什麼,這樣企業才能快速反應。不妨將你和利益相關者設想為一場籃球比賽的同組隊員,隊員通常會作出即時的決定,依靠直覺將球傳給自己的隊友,並不計較誰來得分。籃球是關於速度、急迫性和靈活性的運動,需要高水準的協同配合。在這種情形下,任何缺乏聚焦、速度、緊迫感和靈活性的行為都會傷害企業。

建立「自信的組織」

當前是艱難選擇的時刻——從選擇哪些人留下,哪些人離開,到選擇哪些工廠存活,哪些工廠關閉,都是如此艱難。管理強度能夠使決策更順暢。沒有時間去回答每一個問題,也沒有時間從每一個角度看待問題,因此必須調動「一線情報」,讓它們發揮作用,同時準備好調整那些已經失去意義的早期決策。

例如,一家企業獲得董事會批准,在2008年初夏開始重組公司的供應鏈系統,這需要在未來兩年投入大量資金。然而到2008年秋天,公司的銷售額在1個月內突然下降10%,董事會敦促管理層推遲供應鏈的重組。因為一方面公司需要節省資金,另一方面,危機使得企業未來需要的供應鏈形態與重組計畫產生了差異。

經濟危機中的預測看似無用。然而復蘇總會來臨,你需要作好準備。基於這一點,你需要判斷將管理精力和資金重點投放在什麼地方——創新、戰略性並購、獲取新客戶、研發新產品,還是建立新的分銷管道?此前進行的溝通工作能夠説明你作出決策。

領導者出現在一線,有助於重振士氣,將他們的恐懼轉變為自信,但你必須恰當地出現—要展現出可靠性,這是誠實正直、坦誠和麵對現實能力的合力。這些素質對於領導者一貫重要,但在危機中更為關鍵。你必須將現實擺上桌面,將勇氣和樂觀灌輸給別人。如果不將真相坦然告知,粉飾壞消息或是未能理解混亂的現實,人們將對你失去信任,更糟的是,他們將在危急中喪失緊迫感。


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