誠信自律的企業面對危機並不可怕。只要處置得宜,危機也可以是契機,甚至有希望轉化為勝機。這裡提出處理危機的九大法則,供處於危機中的企業借鑒:

一、「24小時」法則

在網路時代,就企業回應危機的速度來說,24小時是個極限,因為「醜聞」會在24小時內擴散到全球各個角落。所以企業應在獲悉危機發生後的24小時內啟動危機管理機制,並做好準備工作。如4月22日,安徽阜陽《穎州晚報》刊發文章,指三鹿奶粉為不合格產品。當天,三鹿集團副總經理便率工作組抵達安徽阜陽進行危機處理,並與當地政府相關部門交涉,雙方很快就「政府出面向三鹿道歉」一事達成了共識。次日上午,就召開新聞發佈會,澄清真相,從而化解了危機。

二、「核心立場」法則

即企業危機一旦爆發,企業應在最短的時間內針對事件的起因、可能趨向及影響(顯性和隱性)做出評估,並參照企業一貫秉承的價值觀,明確自己的「核心立場」。在整個危機事件的處理過程中,均不可偏離初期確定的這一立場。「核心立場」法則強調企業對危機事件的基本觀點、態度不動搖。如杜邦在「特富龍」危機中始終堅持產品安全可靠的核心立場,最終讓所有質疑指斥之聲逐漸平息。值得強調的是,這種核心立場不應是暫時的、膚淺的、突兀的,而應是持久的、深思熟慮的、與企業長期戰略和基礎價值觀相契合的。

三、「絕對領導」法則

缺失權威必然引發混亂,所以企業領導者應在危機乍現之時便賦予危機事件管理者充分的權柄,對危機實行「集權管理」。凡涉及危機事件管理的一切工作,危機事件管理者都擁有決策的權力。甚至有的時候,連企業最高領導者也應接受危機事件管理者的建議,為紓緩危機貢獻心力。「絕對領導」準則強調的是「事急集權」。如發生在4月11日的朗科危機,因缺乏絕對領導最終令朗科聲譽大損,至今未能令事實真相大白于眾。

四、「單一口徑」法則

紓解危機需要「疏堵」結合。「疏」對外,「堵」對內。對於同一危機事件,企業內部竟傳出不一樣的聲音,這是危機管理的大忌,不僅會令原本簡單的事態趨於複雜,更會暴露出企業內部的「矛盾」,甚至可能由此引發新的危機。所以對內,必須杜絕那種未經授權便擅自發聲的情況:對外則根據事前的部署,由危機事件管理者指定的發言人發佈資訊。同時,「單一口徑」法則不僅包括了企業對外的言論發佈,也涵蓋了企業對內的解釋說明。

五、「360度」法則

即企業圍繞危機事件所作的一切管理決策,都應以企業、受眾、危機波及者為決策之基準點,進行全方位的考量和籌謀,「平衡」企業利益(包括投資人、員工和企業自身的福祉)、客戶利益、合作夥伴利益乃至輿論界(傳播者與受眾)利益。「360度」法則要求企業決策者、危機管理者具有戰略能力、大局意識,以及企業作為社會公民的責任感。

六、「最高利益」法則

「最高利益」法則是指企業在管理危機事件時的「傾向性」。協調各方利益並不意味著「無原則的平衡」,有所側重本就是合理的。最高利益是無論如何也不容侵犯、不計得失也必須捍衛的企業關鍵價值。如雀巢在「轉基因訴訟」一事上所表現出的強硬態度,就充分體現了「最高利益」法則。

七、「資訊對稱」法則

即在危機處理過程中,應努力避免資訊不對稱的情況。理想狀態是,在對內、對外兩個層面上,保持資訊管道的雙向暢通。從操作的層面看,資訊對稱法則的操作要訣有四:首先,謹記「有資訊比沒資訊好、充分的資訊比片面的資訊好」;其次,無論如何也不可讓內外受眾在失控狀態下胡亂猜測;其三,保證對內、對外發佈的所有資訊都是經過精心準備、嚴格審核,不該信口開河、即興發揮;其四,不僅是對外,對內也應保持資訊對稱。

八、「留白」法則

即在危機處理中,不能盲目封閉自己的空間,不能輕易放棄自己的迴旋餘地。「留白」法則要求企業在「危機處理資源準備」和「危機影響控制」兩大層面留出一定的空間。一方面,企業不應僅按照危機影響評估的「最低限」進行資源(例如團隊、物力支援、方案等)準備;另一方面,企業也不可從自己所能承受的「最高限」來嘗試控制危機的影響(像資訊管制、賠償方案、客戶關係等)。

九、「媒體友好」法則

危機處理的核心內容,是資訊傳播管理。媒體是危機傳播的主要管道,向公眾傳播危機資訊也是傳媒的責任和義務。危機發生時,「3T」原則(TellTheTrue)是危機處理的根本原則。所以企業應在平時與媒體,尤其是相關主流媒體建立戰略性的合作關係,監控好輿論導向,並及時公佈資訊,有效引導輿論方向。當危機降臨時,不僅使危機的負面影響降至最低,還可扭轉乾坤,借勢擴大企業的美譽度。
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