「作為一個外行,‘上ERP等死,不上ERP找死’的說法確實讓我猶豫過,而且我們這次又是ERP和CRM一起上線,企業所冒的風險可想而知。可如果我們想一直保持在GPS行業中的領頭羊地位,我必須在情感與理智之間找出一個平衡點。」北京合眾思壯科技有限責任公司(下文簡稱合眾思壯)的總經理郭信平的魄力令人敬佩。  

一個民營企業的老總,從昔日對公司資訊化管理的蒙昧無知到今天對CRM的侃侃而談,我們除去敬佩之外,真的應該探尋一下他的心裡路線,畢竟這或多或少會給仍對公司資訊化管理猶豫不決的老總們吃上一顆定心丸。

CRM,非此不可

擺脫對CRM表層的恐懼並不是一件容易的事情,接受CRM的管理理念更是難上加難,可這些都是一個企業老總在選擇CRM之前必須面對的。

2002年5月,郭信平聽了一次TurboCRM的講座之後,心裡就開始打鼓—全國的銷售管理需要協同、訂單處理流程不清晰、資訊管道不暢通的弊端正在制約著合眾思壯的進一步發展。如何才能找到成長的瓶頸所在,如何保證規範管理?

「當時公司連資訊部都沒有,郭總就把我從財務部調出來負責這件事,當時包括郭總在內公司沒有一個人對CRM十分在行,我就到網站、去書店搜集相關方面的資料,想在短時間弄明白兩個問題——CRM到底為何物、對企業到底有多大好處。」合眾思壯資訊部經理林更談到,「經過一番調查取證,對CRM有了深入的瞭解以後,我又反過來看公司。

2000年和2001年,是合眾思壯開拓性發展的兩年;到2002年,郭信平陸續在北京、上海、廣州、大連、成都、西安設分公司,在新疆、昆明、山東設立辦事處,公司規模不斷擴大,銷售員持續增加,業務量日益攀升,過去的管理模式首先受到衝擊。

當時合眾思壯所有的客戶資訊都被銷售員手工記錄在「大本子」裡面,「如果一個銷售員離開公司,除了一個大本以外,什麼都無法移交給新人,公司的客戶資訊在這個環節的丟失成了看似正常的事情,新老員工之間的工作交接也是一塌糊塗,相應的商品價格管理和和市場管理更沒有。」林更一針見血地指出。

當時公司為此絞盡腦汁,檢查一天打過多少電話,大本上有哪些客戶,和客戶的資訊都必須寫交接報告——紙面的東西非常多,這種混亂的局面給中層和高層都帶來了很大的壓力。

「合眾思壯集研發、生產、工程、銷售為一體,但以代理銷售為主,隨著GPS市場和企業規模的擴大,客戶以幾何數位增長,2002年初有1000多種產品、5800多個客戶,到系統上線時就有10000多個客戶。」林更進一步介紹。

這樣的增長速度給合眾思壯原有的管理系統帶來了極大的挑戰,「那套系統是1998年上線的,不是網路版,只供銷售員錄單子,根本沒有和庫房連在一起。財務使用的另外一套管理軟體,兩個系統之間沒有任何介面,每次都是用紙媒體來傳單子。庫房記自己的手工賬,銷售秘書統計銷量,財務用自己的系統結算,系統在2002年遭遇了前所未有的壓力,管理混亂無法避免。」林更感歎。

林更在對CRM的作用以及企業的現狀認識清楚以後,發現CRM才是當務之急。

 
一發不可收拾

提到選型,林更直言不諱,「公司給BPR小組出的最大的難題,就是ERP和CRM一起上線。

在CRM選型以前,合眾思壯先和一些國內資深的ERP廠商進行接觸,經過認真的權衡之後,最後選定了用友的U8系統,因此能夠實現和U8的介面問題就成為選定CRM廠商的一個決定性因素。

林更在網站上發佈招標資訊以後,四五家CRM廠商進行了激烈的角逐。由於合眾思壯是以銷售為主,因此在CRM選型時尤其謹慎,上至郭信平,下至公司的部門主管各個把關。林更坦言,「最後選擇TurboCRM主要有兩個原因,一是欣賞其首席執行官薛峰的人格魅力,二是其軟體在行業內有良好的口碑。

「萬事開頭難」,選型的考驗過去了,CRM的上線又緊鑼密鼓地展開了。

「2003年1月,TurboCRM開始對合眾思壯各部門進行調查和訪談,戰爭馬上就要打響了,當時我對CRM還有很多不理解的地方,真的想到過失敗,和現在的狀態完全不同。」林更十分坦白,「3月,CRM開始試運行,公司很多基礎資訊都在CRM當中,CRM一旦運行起來,ERP的工作量相對就小了,我們公司也有兩名用友的實施顧問,負責系統模組的設置和調整,資料的流向是從CRM到ERP。

「非典」給合眾思壯帶來了幸運,趁員工都在家休息的時間,郭信平組建BPR小組決定對混亂的業務流程進行大手術,「養內功」。

2003年8月開始,ERP和CRM同時推廣,進入真正的臨戰狀態,「這時主要是技術層面的,我們在「非典」期間做了很多管理層面的工作,實施顧問更多提供技術方面的支援,工作量也非常大,尤其是資料的導入和資料的轉換以及和用友ERP介面方面的工作。」林更回憶道,「那段時間太辛苦了,我們在公司附近的賓館一住就兩個星期,實施顧問也和我們一起,我們就像一個公司的人,幹到夜裡兩三點鐘都是非常常見的事情。

「在介面調試的過程中,需求剛開始時比較簡單,測試伺服器後發現一些問題,會增加一些新的要求,從CRM向ERP傳輸資料——客戶資訊、產品資訊、訂單資訊,資料反向流動時——收款、出庫、退貨,傳輸的過程中由於判定條件的變化,會對客戶的有效性進行判斷,比如屬性定義——客戶的行業、地域變化,到真正實現訂單交易才行。」TurboCRM實施顧問趙羚談到。

一波三折



下完決定性的一步棋之後,推廣的壓力接踵而來,林更強調,技術方面的問題可以讓實施顧問來克服,而CRM成功的關鍵是銷售員的態度,因此一定要使銷售員接受CRM「以客戶為中心」的管理理念,這句話說起來簡單,推行起來很吃力。公司當時的狀態是銷售無管理,全憑銷售員個人發揮;另外,銷售員把大量的時間用在重複的「跑單子」上,可這些在上線CRM以前,銷售員已經熟視無睹,成為一種習慣。

剛培訓時,大多數銷售員都採取了抵制的態度,抱怨、牢騷之聲暫時淹沒了BPR小組五個成員的聲音。「以前只需給秘書打個電話就可以出單子,寫個紙條就可以開發票。上了CRM反倒麻煩,每個客戶的記錄都需要重新錄入......」幾乎所有的銷售人員包括銷售經理都是一個態度。

為此,在給新成立分公司對員工進行培訓時,林更激情般演講CRM對每名員工的意義,「一是CRM是資訊的載體,所有的資訊都放在系統當中,每個員工必須用;二是銷售自動化的工具,與業務部相關的商務部、物流部、財務部甚至行政部門都在使用,你不需要跑來跑去,只需要坐在座位上掌握整個訂單的管理;三是記錄銷售過程,銷售過程中的資訊會像雪球一樣越滾越來大,你用得越早,受益越大!

這裡不得不提的是,郭信平的大力推動,用林更的話,「CRM真的是一把手工程」,可謂雙管齊下,公司製作考核方面的配合,從部門經理到銷售員無一倖免,都必須吃透CRM管理理念;同時BPR小組加大培訓力度。「這是一個漸進的過程,而不是一刀切的過程。

「我們態度的轉變更多來自CRM帶來的便利,當然我如果仍然採取以前的工作方式,可以短時間感覺很方便,可和使用CRM的同事相比,工作效率就差多了。」合眾思壯的一位銷售員告訴記者。

「系統上線之前,我們就講這個問題,他如果不用怎麼辦?第一,強迫他們使用;第二,願意使用的人員,我們耐心培訓,不願意使用的人可以按原來方式,但是用與不用的工作效率是不一樣的,例如銷售自動化方面,銷售員只要把客戶與開發商有關的資訊錄進去,財務就可以得到。如果不錄入資料,就得排隊開發票,客戶等著焦急必然就會催促。」林更對此很有心得,「桃李不言,下自成蹊。

2003年9月,系統全面上線,郭信平和合眾思壯員工臉上綻放了自信笑容。

這裡的「黎明」靜悄悄



「我們同行來參觀時,他們總是問我CRM帶來哪些好處,我就告訴他們兩點:一、ERP和CRM的上線之後,公司相對比較清靜,以前10層的樓道人頭傳動,業務員在各個部門跑來跑去;二、剛上線時,商務部的人是七個商務助理加一個經理,現在只有五個人,活一樣多,業績更好,但處理起來卻非常方便。」林更這個實在人道出了他的大實話,「你不用問我具體的數位,只要相應的客觀印象就行了。銷售額的變化和系統上線沒有太直接的關係。

林更也用自己的經歷給了同行們一些難得的建議,「首先必須明確管理是主要的,技術是次要的,選型時,一定要從管理的角度去評價;其次不一定要CRM廠商來適應自己的企業,企業目前所使用的流程不一定是先進的,軟體的開發結合很多先進的理念,因此要雙方共同調整;再次任何軟體應用,沒有一本教科書可以告訴你怎麼做,也不是軟體的商品說明書可以解答的,在CRM推廣的過程中,我提到一句話‘CRM如何應用只受你思想的限制,你想怎麼可以把它應用的更好,就怎麼用,這只是一個時間的問題’;最後也是最重要的一點CRM就是‘以客戶為中心’,作為各職能部門的後勤,業務部就是我們的客戶,軟體的實施、應用和推廣一定要以業務部為核心。

經過一年多的洗禮,合眾思壯終於邁過了公司資訊化管理這道坎兒,在毫無表情的系統面前,他們最終找到了自己的情感與理智的平衡點。
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